Adaptación de los contadores a los cambios a las NIIF en Colombia

En el artículo El problema de las NIIF,s en Colombia pudimos valorar someramente los retos tecnológicos que tanto las empresas, como los proveedores de software deberán afrontar con la próxima incorporación de las NIIF en Colombia. Sin embargo, y tal como apuntaba Jaime Ospina en su comentario, una vez superado el cambio, existe la posibilidad de que los contadores deban, bien ampliar su actual trabajo, o bien modificar su perfil de actividad, me explico;

Si la empresa ha decidido continuar con un software de bajo perfil que continua basando toda su gestión en la contabilidad, sin duda el resultado será que los contadores verán incrementado su trabajo, ya que deberán  alimentar, vigilar y cuadrar dos PUC.

Sin embargo si aprovechando la coyuntura, la empresa ha optado por un ERP, el trabajo del contador variará sustancialmente. En este caso tener que gestionar dos PUC, será el menor de sus problemas, ya que es una labor que el software le ofrecerá, es más, su volumen de trabajo se verá reducido, ya que con un ERP, de los apuntes contables a realizar, hay que obviar todos aquellos que corresponden a facturación de venta, compra, inventarios, cobros, etc, ya que son apuntes que se ordenan al sistema previamente parametrizado y es él el que los realiza de manera automática.

Por este motivo, y al disponer de más tiempo y menos carga de trabajo, su trabajo se encontrará más orientado a un aspecto más financiero que contable, ampliando sus análisis contables a la contabilidad analítica, o con mejores previsiones gracias a la contabilidad presupuestaria, a un mayor y mejor seguimiento de la situación de su empresa gracias a un mayor numero de indicadores, gracias a los cuales mejorará su capacidad asesora en este aspecto.

Esto situación no solo requerirá una formación en la herramienta (ERP) que explota los datos, este es el apartado más sencillo, ya que este tipo de herramientas suelen ser sencillas de aprender, sino que deberá ampliar y actualizar su formación a los conceptos anteriormente descritos.

Por otro lado, el contador no tendrá que soportar la carga de trabajo de preparar los informes de situación operativos a la empresa, informes que la gran mayoría antes salían de otros programas o de la contabilidad, por lo que gerencia debía esperar a que el contador tuviera digitados todos los datos para poder elaborar los informes. Ahora gerencia, o cualquier departamento podrá consultar el estado de su actividad en tiempo real, ya que se encontrarán registrados, organizados y trazados mucho antes de haber llegado a la contabilidad.

Tal como apuntaba Jaime Ospina, el contador modificará su situación de "registrador" a la de un planificador y asesor financiero, con un perfil muy superior al que actualmente ostentan.

Autor: Jose David Rodríguez

Entrevista a Sergio Martinez

Sergio Martínez

  

    

                                                                                                                                                               

     Sergio Martínez, tiene más de 15 años de experiencia en el campo de la gestión empresarial mediante herramientas IT, concretamente con ERP, CRM y BI. 
      
     Tras visitar su Blog, http://mundoerp.com/ me di cuenta que me gustaba mucho el enfoque de sus artículos, ya que en ellos se percibe un verdadero deseo de transmitir sus conocimientos y experiencia a los clientes finales, es decir, a esas empresas que se encuentran ante la tesitura de tener que elegir un ERP y sin embargo se acaban viendo inmersos en los miles de argumentos que uno y otro consultor le va indicando con objeto, en la mayor parte de las veces, de conseguir la venta.

C   Con esa intención, con la de aportar más información al cliente final, es por lo que he entrevistado a Sergio, para poder valorar desde su experiencia, algunos consejos que creo pueden ser de utilidad y a quien le agradezco la buena disposición que ha mostrado para compartir sus experiencias.

             Sergio, ¿Cual es el mayor riesgo que crees que corre un cliente a la hora de seleccionar un ERP?

Los riesgos derivados de una mala elección de un ERP pueden venir de muchos flancos y en ocasiones puede que no sea una sola razón por la que la decisión pueda considerarse finalmente errada. Sin embargo, yo haría hincapié en tres de ellos:

• Un producto no adecuado suficientemente a mi sector. En ocasiones, se buscan productos muy generalistas basándose, a veces en precio, a veces en recomendaciones de alguien, sin embargo, lo más importante desde mi punto de vista es la elección de un producto "vertical" suficientemente sectorizado y que admita la parametrización necesaria para adecuarse al modelo de negocio de la empresa, incluido ¿porqué no?, algún que otro ajuste a medida. Suelen ser productos más caros que los generalistas pero nos garantizan una adaptación importante y un bagaje de implantaciones más exitosas. La empresa cliente debería facilitar información de sus productos, escandallos, tarifas, etc, con la finalidad de que la empresa proveedora del servicio pudiera realizar una presentación-simulación con algunos de ellos y puedan percibir de forma directa la potencia de la herramienta.  Esto es costoso, evidentemente, pero solo así se podrá asegurar la compatibilidad entre el ERP y su negocio.

• Elección de la consultoría. Este aspecto también es clave, pues en ocasiones, un consultor junior o no suficientemente especializado en la herramienta o en el sector, sin duda conllevará una implantación poco óptima, derivando en esfuerzos innecesarios y muchas veces inútiles.

• En la época dorada, se daban casos de invertir en el "mejor" producto existente en el mercado no disponiendo de recursos humanos suficientemente capacitados para poner en marcha ese tipo de herramientas. Al final, no hay ERP caro ni barato, pues dependerá de los logros conseguidos en su implantación y en su explotación futura. Este punto, podría resumirse por tanto en que el riesgo no se dará con un producto barato, ni con un producto caro, sino con la capacidad que tengamos de sacarle el máximo partido.

·         Y una vez seleccionado y comprado… ¿cual es el mayor riesgo que crees que se puede correr en la ejecución del proyecto hasta su arranque?

Una vez seleccionado y comprado un ERP los riesgos que se suelen dar son:

• Eternización en la introducción y carga de datos. No se suele tener claro cuales son los objetivos que se quieren alcanzar en la implantación, por lo que el cliente, al percibir la potencia de la herramienta, comienza en la vorágine de querer controlar más y más información. Esto suele conducir a una dilatación importante en el tiempo, y en ocasiones a una frustración con la herramienta debido al consumo en exceso de recursos. Se da también el caso inverso, donde la dilatación en el tiempo se produce por la poca dedicación de los recursos, dando prioridad al trabajo del día a día. Normalmente debería resolverse pactando cronogramas e hitos con el cliente.

• Migraciones de datos. Las prisas suelen conducir a tratar de realizar el mayor número de datos migrados posible. Aunque normalmente es habitual realizarlo para ciertos ficheros, otros no lo son tanto, debido al bajo nivel de coincidencia entre la base de datos origen y destino. Además, los cambios de ERP suelen ser aprovechados para reestructurar la información, sea por obsolescencia, o porque ya no cubren las necesidades actuales del negocio, por lo que en ocasiones es mejor estructurar esa información de cero que heredar los problemas.

• Formación y/o soporte inadecuado. Normalmente debería darse un soporte de primer nivel en el que puedan ir resolviéndose las dudas que vayan surgiendo, no solo en la implantación, sino durante el uso de la propia herramienta en el futuro, así como un soporte de segundo nivel más técnico y avanzado con capacidad para acotar errores o resolver dudas más complejas. En definitiva, esto va ligado directamente con la elección del proveedor del servicio, lo cual es un elemento muy a tener en cuenta en la fase de compra.

• Capacidad y versatilidad de la herramienta. A día de hoy y con un mercado tan agitado y cambiante, el ERP ha de permitir diversidad de ajustes, así como que sea muy evolutivo. Evolutivo en el sentido que el fabricante del ERP vaya incorporando nuevos módulos y prestaciones con las distintas versiones que vayan cubriendo las nuevas necesidades de los clientes, así como evolutivo en el sentido tecnológico, permitiendo adaptarse a los nuevos entornos que va exigiendo el mercado.

• Resistencia al cambio. Es preferible poner de nuestro lado a las personas involucradas en el cambio, tratando de facilitarles el cambio y minimizando el impacto de éste. Cuanto más se involucre a los usuarios y se les haga partícipes del cambio, más lo asumirán como propio. La toma de decisiones al margen o sin explicaciones llevará indefectiblemente al enfrentamiento y por tanto a la resistencia.

·         ¿Que consejo darías a esa empresa que nos esté leyendo precisamente porque se encuentra                    buscando información para seleccionar un ERP?

Pues mis consejos son bastante simples, pero creo que estos 5 son los mínimos antes de lanzarse a tomar una decisión. Pensemos que la elección de un ERP suele ser para un mínimo de 10-12 años, por lo que una decisión equivocada nos condena a un sufrimiento de muchos años.

• Buscar productos sectoriales a ser posible no demasiado específicos, sino con un cierto grado de parametrización y adaptación, dado que lo normal es que nuestros nichos de mercado vayan cambiando.

• Clientes en los que está implantado. A ser posible realizar un muestreo y consultar a esos clientes para comprobar el grado de adaptabilidad de la herramienta y la calidad del servicio.

• Prueba ciclos completos con datos propios. Es decir, no basta con una demo o presentación del comercial, sino de una verdadera presentación con ejemplos reales de su propia empresa. Esto, normalmente, molestará bastante al proveedor por el trabajo que les ocasionará, pero si queremos conocer el alcance de una forma lo más parecida a nuestro entorno real, ha de hacerse así.

• Que el proveedor me exija un mantenimiento por la herramienta a cambio de unas contraprestaciones. Esto puede parecer extraño, pero un proveedor que por un ERP no nos exige un mantenimiento, no podemos estar muy seguros de su continuidad. La evolución tecnológica, el mantenimiento correctivo, evolutivo, preventivo, etc. solo pueden lograrse garantizando los recursos el proveedor para poder realizarlo.

• Precio. Evidentemente es muy importante el precio, pero en este caso, el ponerlo en último lugar es de forma deliberada. No es lo más importante. Pensemos el gasto que supone una inversión equivocada. Así que mejor pagar más por una herramienta que estemos seguros vamos a poder amortizar.

·     En el mercado existen una gran variedad de “programitas” que ahora han decidido ponerse la     etiqueta de ERP, es decir, los “falsos ERP´s” que diferencias crees que existen con los verdaderos ERP?

Yo lo resumiría en que determinados productos menores han ido evolucionando desde una facturación y contabilidad con nuevos módulos que han ido acoplándose con "calzador" y que han terminado siendo productos competitivos en precio, pero con déficit importantes de integración entre esos módulos y en ocasiones con redundancia de datos y procesos. Además, no suelen cubrir ciertas áreas más complejas del negocio y suelen ser poco parametrizables y por consiguiente requieren de operaciones fuera del entorno del programa principal. Sin embargo, un ERP nace como un todo, cubre casi al 100% las actividades del negocio de una forma integral, sin repeticiones y sin necesidad de recurrir a otras herramientas para las actividades propias del trabajo diario.

·         Si tuvieras que seleccionar solo uno de los beneficios que un ERP aporta a una empresa, ¿Cuál seleccionarías?

Pues si me obligas a decidirme por uno solo lo haría por el de integración. La mayor ventaja que ofrece un ERP a mi modo de ver es la capacidad de no repetición de los datos y los procesos. Quizá con un ejemplo se entienda mejor. Sería algo absurdo que una vez introducido un pedido, a posteriori tuviera que ir otro usuario a teclear el albarán y otro usuario a continuación a teclear la factura, ¿verdad? Siguiendo con el ejemplo en un entorno industrial, suelo poner el ejemplo de que un escandallo bien introducido y parametrizado nos facilitará la introducción del pedido y por consiguiente la orden de fabricación y su hoja de ruta, la planificación y aprovisionamiento de materiales y recursos, la capacidad y carga de fabricación, ..., y finalmente la generación de albaranes y facturas. Y todo orientado a no producir redundancias ni repeticiones.

Muchas gracias Sergio por tus valiosos consejos

Ha sido un placer.

Autor: Jose David Rodríguez

El problema de las NIIF,s en Colombia

Actualmente Colombia se está enfrentando al reto de la incorporación de las NIIF (Normas Internacionales de Información Financiera), lo que con respecto a los software de gestión supone un gran problema, debido a que estos, deberán ser capaces de gestionar en paralelo dos planes contables de manera simultanea, el nacional, propio de Colombia y el internacional marcado por las NIIF, si finalmente el gobierno continua con la idea de gestionarlo así, tal como parece que va a ser, en lugar de adaptar su propio plan contable a las normas internacionales.

Actualmente pocos software locales tienen realmente resuelto el problema, e incluso hay algunos que han anunciado una solución aunque internamente todavía no han determinado cual.

Una situación que es muy frecuente en estos escenarios, al igual que sucedió con el "efecto 2000", es que los fabricantes de software aprovechan la tesitura para "forzar" costosas migraciones a versiones superiores, no incorporando la solución a propósito en versiones inferiores, con la intención de "forzar" al cliente a realizar una inversión económica acorralándolo en un callejón sin salida.

En este sentido, los ERP (en breve hablaremos de los falsos ERP), suelen disponer de experiencias en este sentido, y su característica de ser "programas flexibles" facilita mucho la adaptación a este tipo de cambios.

Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan los programas locales de Colombia, es que una gran parte de ellos, basan su gestión impositiva (gestión de impuestos) en la información que se extrae de su diario contable, por lo que todo gira en torno a la contabilidad, claro, si esta sufre modificaciones es necesario reestructurar prácticamente el núcleo del programa.

Los ERP, no pivotan sobre la contabilidad, para los ERP la contabilidad es un repositorio de información que debe estar organizada en base a las reglas marcadas por el plan contable para poder presentar información de actividad económica en un espacio de tiempo determinado o en el año contable (queda fuera de esta apreciación toda la gestión de contabilidad financiera, presupuestaria, analítica, etc.

La gestión de los impuestos se realiza en base a la información contenida en la facturación, dado que las facturas contienen toda la información necesaria para poder elaborar dichos informes a la hora de presentar cierres de IVA, Retenciones en la fuente, ICA, etc.

Esta es una de las grandes diferencias que hace para un ERP que a adaptación a este tipo de cambios sea mucho más sencilla que para los programas locales basados en los aspectos contables.

Sin embargo, otro de los grandes problemas que he podido observar en Colombia, es que la toma de decisión por parte de las empresas, de como plantear la solución tecnológica a esta problemática  se está posponiendo  aspecto poco importante para micro-empresas  pero crucial para las Pymes que opten por una solución de mayor solvencia, ya que la implantación media de un ERP (en condiciones optimas) suele rondar los 6 u 8 meses en los casos mas sencillos o estándar.

En cualquier caso, y especialmente en el ámbito de ERP (Haciendo referencia a los verdaderos ERP "consejos de selección de ERP"), ya existen marcas en Colombia que disponen de la solución para esta transición.

Autor: Jose David Rodríguez

El CRM ERP; ¿Está indicado para la PYME?

En mi anterior entrada (Implantación de un ERP. El equipo de proyecto), hablaba de la importancia del director de proyecto, y esto suscitó una gran cantidad de comentarios en distintos foros, comentarios que por supuesto siempre agradezco ya que tengo la firme convicción de que complementan mucho lo que yo pueda compartir aquí.

Sin embargo, leí algunas afirmaciones con las que no estoy del todo conforme.

En algunos de estos foros, leí comentarios del tipo:

• "Es una temeridad afrontar una implantación de un  CRM ERP  sin permitir al Jefe de Proyecto una dedicación plena al proyecto"
• Para implantar un ERP  se debería contratar un Director del Proyecto para que pueda dedicarse por completo a él"

Creo que si nos basamos en estas afirmaciones, estaríamos cerrando las puertas a la mayor parte de las PYMES a este tipo de herramientas, además de que tampoco creo que esto sea realmente así.

La implantación de un ERP  por supuesto necesita de una dedicación especial por parte del personal interno de la empresa cliente, sin embargo, estas dedicaciones son puntuales, en especial en las fases de análisis, pruebas del prototipo y formación y arranque.

Estas dedicaciones, en un proyecto bien planteado, deberían haber sido advertidas a la empresa cliente y por supuesto, deberán ser coordinadas entre los dos directores del proyecto para que tengan el menor impacto posible en la actividad diaria del cliente.

En definitiva, existen grandes mitos sobre las herramientas CRM ERP que nos pueden llevar a pensar que son demasiado grandes para una PYME, bien por el esfuerzo a dedicar, sobre el que acabamos de hablar y otro muy importante suele ser el precio.

Existen muchas empresas con las que he tenido conversaciones, y no es habitual que me encuentre con afirmaciones del tipo....

• Está muy bien, pero nosotros somos pequeños y creo que la inversión que deberíamos realizar es demasiado grande para nosotros.

Al oír estas frases, la primera duda que me entra y que suelo trasladar al cliente es...

• ¿Cual es su volumen de facturación anual?

Y lo más habitual es que sean empresas que están facturando entorno al millón o dos millones de dólares.

Hagamos un pequeño cálculo, si facturamos un millón de dólares y la solución que nos proponen tiene un valor de 50.000 Usd, ¿Que porcentaje de nuestra facturación estaríamos dedicando a la modernización de nuestra organización? Es sencillo calcular y observar que el resultado es tan solo de un 5%, y si la solución propuesta tuviera un valor de 25.000 Usd o 30.000.... ? Menos...

Creo que es fácil entender que las empresas también tienen sus momentos, es decir, puede que no sea éste el momento más indicado para acometer este tipo de proyectos, pero que una empresa, hoy por hoy, retrase su modernización mas de seis meses o un año, bajo mi punto de vista está influyendo directamente sobre su competitividad en el mercado.

Autor: Jose David Rodríguez

Implantación de un CRM ERP. El equipo de proyecto

A la hora de implantar un ERP  el equipo de personas que vayan a responsabilizarse del proyecto resulta con toda seguridad el aspecto más determinante para el éxito de la implantación.

El equipo responsable de la implantación del proyecto, por lógica, deberá estar dividido en dos, aunque por supuesto sea necesario que trabajen como uno sólo, El equipo del proveedor de servicios y el equipo del cliente.

No incidiremos tanto en el equipo del proveedor de servicios, ya que por parte de estos (Los proveedores de servicios) es un aspecto sobradamente conocido y cada uno de ellos puede tener sus distintos tipos de esquema de equipos de trabajo.

Sin embargo, me parece importante incidir en la parte del cliente. Pocos de ellos (de los clientes), tienen consciencia de que cuando se embarcan en un proyecto de implantación de un ERP  existen una gran cantidad de trabajos que no es posible ni comprar e incluso ni recomendable subcontratar.

La figura más importante y creo que más decisiva en la implantación de un ERP  es el Director de proyecto interno.

El Director de proyecto interno es el interlocutor principal con el proveedor de servicios y entre sus principales características se encuentran.

Amplia capacidad de toma de decisiones. Si bien no es necesario que tenga capacidad para tomar todas, es necesario que pueda disponer de gran autonomía en este sentido y que la organización pueda depositar en él su confianza, para no tener que retrasar cualquier decisión a la autorización de la empresa. Es normal que en alguna o algunas decisiones de calado, deba consultar o pedir permiso, pero en lo habitual y en pro de la agilidad del proyecto, esta persona debería disponer de gran autonomía.

Gran conocimiento general de la organización. Desde luego no es necesario que conozca con todo el nivel de detalle todos y cada uno de los departamentos de la empresa, pero sí ha de ser una persona con un gran conocimiento general de la organización y todos sus procesos, a pesar de que para poder profundizar en ellos deba apoyarse en los respectivos responsables de departamento.

Capacidad de organización. Aunque he estado tentado de titularlo “capacidad de organización y liderazgo”. Es cierto que si se ha contratado a un proveedor de servicios serio, con poder contar con capacidad de organización es suficiente. Esta será necesaria para poder organizar a los responsables de departamento y poder obtener de ellos, en compañía del Director de Proyecto del proveedor de servicios la información preliminar necesaria, así como para poder realizar los posteriores seguimientos de avance del proyecto y las oportunas fases de pruebas.

Algo que me he encontrado en no pocas ocasiones, es la idea del Director de proyecto interno de que puede dejar al consultor con el responsable de algún departamento para que acuerden o se expliquen algo.

Una misión fundamental e ineludible del Director de proyecto interno es estar en todas y cada una de las reuniones del proyecto, de manera que siempre se encuentre al día y cuente con información de primera mano, de cualquier aspecto que pueda surgir.

Si estas son las características, que tenidas en cuenta como mínimos ha de tener un Director de proyecto interno, sus misiones serán las siguientes:

Seguimiento interno del proyecto. En base a lo acordado y firmado y tomando estos documentos que serán el presupuesto y los oportunos contratos como guía de actuación, el Director de proyecto interno debe ser vigilante de los intereses del cliente del proyecto.

Catalizador del cliente frente al proveedor. En todo proyecto y especialmente los usuarios finales, pueden presentar sus propias necesidades, que pueden estar alineadas con los objetivos del proyecto o no, Pueden existir los típicos usuarios barrera e incluso la Dirección puede suponer en ocasiones una barrera o un freno al proyecto al no conocer de primera mano la situación, los avances o las características técnicas o tecnológicas del mismo. Es el Director del proyecto interno, quien tras haber defendido los intereses del cliente, tiene la primera responsabilidad a la hora de comunicar e informar a todos los usuarios (o a los que considere necesario) y a la Dirección de la empresa de la evolución del proyecto, para que al ser comprendido, no se produzcan situaciones como:

·        .- Yo no voy a pagar por esto!!!!!!

Y cuando se explica el motivo sin asperezas, al final, como poco se entiende. Podrá pagar o no, pero al menos entiende la necesidad de que determinada actuación deba ser valorada fuera del presupuesto y decidir si su coste le merece la pena o no.

Comunicación ágil. Es de vital importancia que ambos directores de proyecto tengan una comunicación ágil. 

He tenido experiencias en proyectos donde ha habido que perseguir al Director del proyecto interno durante semanas con correos y llamadas para conocer el avance de sus trabajos internos. Esta situación aunque se hubiera avanzado mucho en el proyecto de manera interna por el cliente, está denotando una clara falta de comunicación que sin ningún lugar a dudas acabará pasando factura el proyecto.

Implicación. Del anterior punto se desprende la importancia de que el Director de proyecto interno se encuentre completamente implicado e identificado con el proyecto. Para ello es necesario no solo que la organización le haya dotado de las competencias necesarias, sino que mantenga el apoyo en él durante toda la ejecución del proyecto.

Autor: Jose David Rodríguez

¿Proveedor de servicios CRM ERP o socio tecnológico?

¿Proveedor de servicios CRM ERP o socio tecnológico? pregunta que también resulta totalmente válida desde el punto de vista opuesto, ¿Cliente de servicios CRM ERP o socio tecnológico?

Creo que cuando se establece una relación cliente - proveedor entre dos empresas, una de ellas como comprador de producto CRM ERP y de los servicios necesarios y otra quien suministra el producto y presta los servicios, la relación cliente - proveedor se queda..... "algo escasa".

En estas situaciones, hemos de tener en cuenta que el proveedor va a tener la responsabilidad de implantar y mantener con garantías una estructura que para el cliente va a resultar vital.

No debemos olvidar que al implantar un CRM ERP depositaremos en él la mecanización de toda la operativa y administración de la empresa, es decir, estamos hablando de que cualquier incidencia pude desembocar en situaciones críticas, como la incapacidad de facturar, de producir un pedido, etc.

Por este motivo, a la hora de seleccionar un proveedor, tanto nosotros como él, deberíamos ser conscientes de que la verdadera relación que deberíamos crear es la de una Sociedad tecnológica.

¿A que me refiero con sociedad tecnológica? cuando hablamos de "socios" como concepto, todos tenemos en mente una situación en la que los dos aportan y los dos se benefician de los resultados.

Pues bien, a eso me refiero, la relación del proveedor con su cliente no puede estar basada en los parámetros tradicionales, donde se procura vender y obtener el máximo beneficio.

El proveedor, por su parte ha de velar no solo por el correcto funcionamiento de la herramienta o los servicios contratados, sino que como conocedor y experto en este área, debe ser capaz de asesorar a su cliente, no con la visión de las ventas, sino con el interés puesto en la optimización y racionalización del gasto que el cliente vaya a destinar en IT (Tecnologías de la información).

Soy muy consciente de que esto se puede... "vender" de maneras muy distintas, y que no resulta difícil justificar porqué se recomienda una inversión determinada en "aras" de una mejor productividad.

Desde luego que el principal aspecto que determina esta situación es la ética, tanto de nuestro asesor comercial, como la de la propia empresa que este tiene detrás, me explico. No es lo mismo un asesor comercial al que su empresa le prime por la fidelidad de sus clientes que otro al que la empresa prime única y exclusivamente por las ventas.

Desde luego todos respetamos y protegemos nuestra ética y nuestra dignidad de una manera u otra, pero bien es cierto, que si desde atrás no te están.... "empujando" a realizar acciones poco éticas, siempre resulta más sencillo.

Con la libertad de poder ofrecer a sus clientes lo que de verdad considere oportuno sin el goloso caramelo de una "prima", es cuando el asesor comercial puede realmente velar por los intereses de su cliente... Un momento.. ¿De su cliente o su socio tecnológico?

Cuando el asesor comercial ha comenzado una  actuación de ese tipo, ya está sentando las bases para crear esa "sociedad tecnológica"

Hay quien puede pensar que en esta situación estaría perdiendo ventas, y no es así ni mucho menos. Con este modelo de gestión, el asesor comercial está aportando sus granitos de arena para un mayor y mejor crecimiento de su cliente, y este crecimiento es el que por su propia inercia, le reportará los beneficios al asesor comercial gracias al crecimiento tecnológico que debe acompañar el crecimiento de toda empresa.

Hemos visto que debe hacer el proveedor de servicios para propiciar esa relación de sociedad, pero ¿que debe hacer el cliente?.

Creo que el cliente debe responder con la misma ética, no le resultará difícil  basta con mostrar su plena colaboración e implicación en los proyectos que aborden de manera conjunta y que no trate de exprimir al proveedor.

¿A que me refiero con tratar de exprimir al proveedor? Me refiero a la diferencia entre una negociación para abordar el proyecto, que por supuesto puede, e incluso diría "debe" ser intensa, exigente e incluso diría "agresiva" (siempre respetando a la parte contraria y las formas por supuesto) y esa negociación que busca reducir el precio hasta tal punto que hace que el proveedor reduzca el beneficio de la operación a 0.

Hace ya unos años, cuando comenzaba en estas materias, un cliente me dijo algo que me encantó:

  - Mi interés principal es que tengas beneficios y crezcas, si es así, cada vez me ofrecerás mejores servicios.-

Creo que fue ahí cuando comencé a dar forma a la idea de cambiar la relación con mis clientes a la relación de sociedad tecnológica.

A pesar de lo que me dijo, puedo garantizaros que ese cliente ha sido con el que he tenido las negociaciones más duras de mi carrera profesional, eso si, siempre, ha hecho gala de una caballerosidad impecable.

Cuando un proveedor y un cliente, buscan beneficiar al otro, es cuando realmente se crea esa relación que puede y debe perdurar muchos años. Es, una sociedad tecnológica.

Autor: Jose David Rodríguez

Business intelligence en el CRM ERP

El Business Intelligence es un concepto que actualmente se encuentra en boca de todos, por lo que vamos a intentar desgranar a que se refiere en realidad y cual es su aplicación con las nuevas herramientas de trabajo CRM ERP.

Wikipedia nos define Business Intelligence como: inteligencia empresarial, inteligencia de negocios o BI (del inglés business intelligence) al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa.

No es que me fíe demasiado de Wikipedia, es tan solo que me parece un buen punto de partida.

Vista esta definición, podemos centrarnos en la frase "herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa."

Para poder entender realmente el concepto de los programas BI, debemos entender por qué nacen.

Antes de la expansión de las herramientas CRM ERP hacía los mercados de las pequeñas y medianas empresas, estás, como ya hemos comentado en artículos anteriores, realizaban el soporte de sus procesos (administrativos, financieros, contables, operativos, comerciales, etc.) mediante herramientas inconexas, es decir, mediante islas de información.

Probablemente se tuviera un programa que realizara la contabilidad y la presentación de impuestos, los comerciales podrían llevar su gestión en archivos de Word, quizás combinados con Excel, la parte productiva, sea almacén o fabricación o cualquier otro, es posible que tuviera un programa específico de su sector, etc.

Podemos imaginar que ante este panorama, cuando el responsable de la organización deseaba extraer cierta información como podría ser, comparativa de los importes ofertados vs. importes facturados, actividad operativa vs. costes, etc. tenía que cruzar información de esas diferentes "islas de información", con lo que podemos imaginar la locura en la que eso se puede convertir.

Es en base a estas situaciones, es cuando nacen las herramientas de BI, cuyo principal papel se basa en recolectar las distintas informaciones provenientes de cada una de las islas para después poder cruzarla y mostrarla de manera organizada y fácil de visualizar, de manera que ahora sí, el responsable de la organización puede obtener datos fiables con los que poder tomar decisiones, crear estrategias, etc.

Sin embargo con la expansión del uso de herramientas CRM ERP  este tipo de herramientas (herramientas de BI) Comienzan a perder peso en el mercado por la nueva situación que los CRM ERP crean en las organizaciones.

Si nos atenemos a la filosofía CRM ERP  este, ha de eliminar las islas de información existentes en la empresa para aunar todos los procesos en una única herramienta, de manera que ahora, cruzar  la información, extraerla y visualizarla, se convierte en una tarea sencilla.

De todas maneras, y seguramente siguiendo el "Boom" y el tirón que tiene el concepto de "Business Intelligence" la mayor parte de los CRM ERP  ofrecen módulos específicos de BI, que en el mejor de los casos, lo único que aportan, o mejor dicho, que deberían aportar es facilitar la observación de los datos, ya que por definición, sin esos módulos, el CRM ERP ya debería aportar la funcionalidad necesaria para poder extraer los datos de manera que resulte sencillo informarse para la correcta toma de decisiones o creación de estrategias.

Autor: Jose David Rodríguez