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jueves, 25 de octubre de 2012

Implantación de un CRM ERP. El equipo de proyecto





A la hora de implantar un ERP  el equipo de personas que vayan a responsabilizarse del proyecto resulta con toda seguridad el aspecto más determinante para el éxito de la implantación.

El equipo responsable de la implantación del proyecto, por lógica, deberá estar dividido en dos, aunque por supuesto sea necesario que trabajen como uno sólo, El equipo del proveedor de servicios y el equipo del cliente.

No incidiremos tanto en el equipo del proveedor de servicios, ya que por parte de estos (Los proveedores de servicios) es un aspecto sobradamente conocido y cada uno de ellos puede tener sus distintos tipos de esquema de equipos de trabajo.

Sin embargo, me parece importante incidir en la parte del cliente. Pocos de ellos (de los clientes), tienen consciencia de que cuando se embarcan en un proyecto de implantación de un ERP  existen una gran cantidad de trabajos que no es posible ni comprar e incluso ni recomendable subcontratar.

La figura más importante y creo que más decisiva en la implantación de un ERP  es el Director de proyecto interno.

El Director de proyecto interno es el interlocutor principal con el proveedor de servicios y entre sus principales características se encuentran.

Amplia capacidad de toma de decisiones. Si bien no es necesario que tenga capacidad para tomar todas, es necesario que pueda disponer de gran autonomía en este sentido y que la organización pueda depositar en él su confianza, para no tener que retrasar cualquier decisión a la autorización de la empresa. Es normal que en alguna o algunas decisiones de calado, deba consultar o pedir permiso, pero en lo habitual y en pro de la agilidad del proyecto, esta persona debería disponer de gran autonomía.

Gran conocimiento general de la organización. Desde luego no es necesario que conozca con todo el nivel de detalle todos y cada uno de los departamentos de la empresa, pero sí ha de ser una persona con un gran conocimiento general de la organización y todos sus procesos, a pesar de que para poder profundizar en ellos deba apoyarse en los respectivos responsables de departamento.

Capacidad de organización. Aunque he estado tentado de titularlo “capacidad de organización y liderazgo”. Es cierto que si se ha contratado a un proveedor de servicios serio, con poder contar con capacidad de organización es suficiente. Esta será necesaria para poder organizar a los responsables de departamento y poder obtener de ellos, en compañía del Director de Proyecto del proveedor de servicios la información preliminar necesaria, así como para poder realizar los posteriores seguimientos de avance del proyecto y las oportunas fases de pruebas.

Algo que me he encontrado en no pocas ocasiones, es la idea del Director de proyecto interno de que puede dejar al consultor con el responsable de algún departamento para que acuerden o se expliquen algo.

Una misión fundamental e ineludible del Director de proyecto interno es estar en todas y cada una de las reuniones del proyecto, de manera que siempre se encuentre al día y cuente con información de primera mano, de cualquier aspecto que pueda surgir.

Si estas son las características, que tenidas en cuenta como mínimos ha de tener un Director de proyecto interno, sus misiones serán las siguientes:

Seguimiento interno del proyecto. En base a lo acordado y firmado y tomando estos documentos que serán el presupuesto y los oportunos contratos como guía de actuación, el Director de proyecto interno debe ser vigilante de los intereses del cliente del proyecto.

Catalizador del cliente frente al proveedor. En todo proyecto y especialmente los usuarios finales, pueden presentar sus propias necesidades, que pueden estar alineadas con los objetivos del proyecto o no, Pueden existir los típicos usuarios barrera e incluso la Dirección puede suponer en ocasiones una barrera o un freno al proyecto al no conocer de primera mano la situación, los avances o las características técnicas o tecnológicas del mismo. Es el Director del proyecto interno, quien tras haber defendido los intereses del cliente, tiene la primera responsabilidad a la hora de comunicar e informar a todos los usuarios (o a los que considere necesario) y a la Dirección de la empresa de la evolución del proyecto, para que al ser comprendido, no se produzcan situaciones como:

·        .- Yo no voy a pagar por esto!!!!!!

Y cuando se explica el motivo sin asperezas, al final, como poco se entiende. Podrá pagar o no, pero al menos entiende la necesidad de que determinada actuación deba ser valorada fuera del presupuesto y decidir si su coste le merece la pena o no.

Comunicación ágil. Es de vital importancia que ambos directores de proyecto tengan una comunicación ágil. 

He tenido experiencias en proyectos donde ha habido que perseguir al Director del proyecto interno durante semanas con correos y llamadas para conocer el avance de sus trabajos internos. Esta situación aunque se hubiera avanzado mucho en el proyecto de manera interna por el cliente, está denotando una clara falta de comunicación que sin ningún lugar a dudas acabará pasando factura el proyecto.

Implicación. Del anterior punto se desprende la importancia de que el Director de proyecto interno se encuentre completamente implicado e identificado con el proyecto. Para ello es necesario no solo que la organización le haya dotado de las competencias necesarias, sino que mantenga el apoyo en él durante toda la ejecución del proyecto.


Autor: Jose David Rodríguez

lunes, 8 de octubre de 2012

¿Proveedor de servicios CRM ERP o socio tecnológico?





¿Proveedor de servicios CRM ERP o socio tecnológico? pregunta que también resulta totalmente válida desde el punto de vista opuesto, ¿Cliente de servicios CRM ERP o socio tecnológico?


Creo que cuando se establece una relación cliente - proveedor entre dos empresas, una de ellas como comprador de producto CRM ERP y de los servicios necesarios y otra quien suministra el producto y presta los servicios, la relación cliente - proveedor se queda..... "algo escasa".



En estas situaciones, hemos de tener en cuenta que el proveedor va a tener la responsabilidad de implantar y mantener con garantías una estructura que para el cliente va a resultar vital.



No debemos olvidar que al implantar un CRM ERP depositaremos en él la mecanización de toda la operativa y administración de la empresa, es decir, estamos hablando de que cualquier incidencia pude desembocar en situaciones críticas, como la incapacidad de facturar, de producir un pedido, etc.



Por este motivo, a la hora de seleccionar un proveedor, tanto nosotros como él, deberíamos ser conscientes de que la verdadera relación que deberíamos crear es la de una Sociedad tecnológica.



¿A que me refiero con sociedad tecnológica? cuando hablamos de "socios" como concepto, todos tenemos en mente una situación en la que los dos aportan y los dos se benefician de los resultados.



Pues bien, a eso me refiero, la relación del proveedor con su cliente no puede estar basada en los parámetros tradicionales, donde se procura vender y obtener el máximo beneficio.



El proveedor, por su parte ha de velar no solo por el correcto funcionamiento de la herramienta o los servicios contratados, sino que como conocedor y experto en este área, debe ser capaz de asesorar a su cliente, no con la visión de las ventas, sino con el interés puesto en la optimización y racionalización del gasto que el cliente vaya a destinar en IT (Tecnologías de la información).



Soy muy consciente de que esto se puede... "vender" de maneras muy distintas, y que no resulta difícil justificar porqué se recomienda una inversión determinada en "aras" de una mejor productividad.



Desde luego que el principal aspecto que determina esta situación es la ética, tanto de nuestro asesor comercial, como la de la propia empresa que este tiene detrás, me explico. No es lo mismo un asesor comercial al que su empresa le prime por la fidelidad de sus clientes que otro al que la empresa prime única y exclusivamente por las ventas.



Desde luego todos respetamos y protegemos nuestra ética y nuestra dignidad de una manera u otra, pero bien es cierto, que si desde atrás no te están.... "empujando" a realizar acciones poco éticas, siempre resulta más sencillo.



Con la libertad de poder ofrecer a sus clientes lo que de verdad considere oportuno sin el goloso caramelo de una "prima", es cuando el asesor comercial puede realmente velar por los intereses de su cliente... Un momento.. ¿De su cliente o su socio tecnológico?



Cuando el asesor comercial ha comenzado una  actuación de ese tipo, ya está sentando las bases para crear esa "sociedad tecnológica"



Hay quien puede pensar que en esta situación estaría perdiendo ventas, y no es así ni mucho menos. Con este modelo de gestión, el asesor comercial está aportando sus granitos de arena para un mayor y mejor crecimiento de su cliente, y este crecimiento es el que por su propia inercia, le reportará los beneficios al asesor comercial gracias al crecimiento tecnológico que debe acompañar el crecimiento de toda empresa.



Hemos visto que debe hacer el proveedor de servicios para propiciar esa relación de sociedad, pero ¿que debe hacer el cliente?.



Creo que el cliente debe responder con la misma ética, no le resultará difícil  basta con mostrar su plena colaboración e implicación en los proyectos que aborden de manera conjunta y que no trate de exprimir al proveedor.



¿A que me refiero con tratar de exprimir al proveedor? Me refiero a la diferencia entre una negociación para abordar el proyecto, que por supuesto puede, e incluso diría "debe" ser intensa, exigente e incluso diría "agresiva" (siempre respetando a la parte contraria y las formas por supuesto) y esa negociación que busca reducir el precio hasta tal punto que hace que el proveedor reduzca el beneficio de la operación a 0.



Hace ya unos años, cuando comenzaba en estas materias, un cliente me dijo algo que me encantó:



  - Mi interés principal es que tengas beneficios y crezcas, si es así, cada vez me ofrecerás mejores servicios.-



Creo que fue ahí cuando comencé a dar forma a la idea de cambiar la relación con mis clientes a la relación de sociedad tecnológica.



A pesar de lo que me dijo, puedo garantizaros que ese cliente ha sido con el que he tenido las negociaciones más duras de mi carrera profesional, eso si, siempre, ha hecho gala de una caballerosidad impecable.



Cuando un proveedor y un cliente, buscan beneficiar al otro, es cuando realmente se crea esa relación que puede y debe perdurar muchos años. Es, una sociedad tecnológica.

Autor: Jose David Rodríguez

lunes, 1 de octubre de 2012

Business intelligence en el CRM ERP

Business intelligence



El Business Intelligence es un concepto que actualmente se encuentra en boca de todos, por lo que vamos a intentar desgranar a que se refiere en realidad y cual es su aplicación con las nuevas herramientas de trabajo CRM ERP.




Wikipedia nos define Business Intelligence como: inteligencia empresarialinteligencia de negocios o BI (del inglés business intelligence) al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa.





No es que me fíe demasiado de Wikipedia, es tan solo que me parece un buen punto de partida.





Vista esta definición, podemos centrarnos en la frase "herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa."





Para poder entender realmente el concepto de los programas BI, debemos entender por qué nacen.





Antes de la expansión de las herramientas CRM ERP hacía los mercados de las pequeñas y medianas empresas, estás, como ya hemos comentado en artículos anteriores, realizaban el soporte de sus procesos (administrativos, financieros, contables, operativos, comerciales, etc.) mediante herramientas inconexas, es decir, mediante islas de información.





Probablemente se tuviera un programa que realizara la contabilidad y la presentación de impuestos, los comerciales podrían llevar su gestión en archivos de Word, quizás combinados con Excel, la parte productiva, sea almacén o fabricación o cualquier otro, es posible que tuviera un programa específico de su sector, etc.





Podemos imaginar que ante este panorama, cuando el responsable de la organización deseaba extraer cierta información como podría ser, comparativa de los importes ofertados vs. importes facturados, actividad operativa vs. costes, etc. tenía que cruzar información de esas diferentes "islas de información", con lo que podemos imaginar la locura en la que eso se puede convertir.





Es en base a estas situaciones, es cuando nacen las herramientas de BI, cuyo principal papel se basa en recolectar las distintas informaciones provenientes de cada una de las islas para después poder cruzarla y mostrarla de manera organizada y fácil de visualizar, de manera que ahora sí, el responsable de la organización puede obtener datos fiables con los que poder tomar decisiones, crear estrategias, etc.





Sin embargo con la expansión del uso de herramientas CRM ERP  este tipo de herramientas (herramientas de BI) Comienzan a perder peso en el mercado por la nueva situación que los CRM ERP crean en las organizaciones.





Si nos atenemos a la filosofía CRM ERP  este, ha de eliminar las islas de información existentes en la empresa para aunar todos los procesos en una única herramienta, de manera que ahora, cruzar  la información, extraerla y visualizarla, se convierte en una tarea sencilla.





De todas maneras, y seguramente siguiendo el "Boom" y el tirón que tiene el concepto de "Business Intelligence" la mayor parte de los CRM ERP  ofrecen módulos específicos de BI, que en el mejor de los casos, lo único que aportan, o mejor dicho, que deberían aportar es facilitar la observación de los datos, ya que por definición, sin esos módulos, el CRM ERP ya debería aportar la funcionalidad necesaria para poder extraer los datos de manera que resulte sencillo informarse para la correcta toma de decisiones o creación de estrategias.


Autor: Jose David Rodríguez